Strategie aus der Ausnahme I

Covid ist unsichtbar. Spürbar sind die Reisebeschränkungen und die geschlossenen Schulen. Sichtbar sind die leeren Straßen. Man erahnt, wie gerade alle Planung über den Haufen geworfen wurde. Planung dient ja der Vergewisserung, der Berechnung der Zukunft. Diese Zukunft hat sich in den letzten sieben Tagen radikal verändert. Wie geht nun eine strategische Antwort, oder zumindest Herangehensweise? Als Gründer und Geschäftsführer eines Unternehmens, aber auch als Vorsitzender mehrerer Organisationen fällt mir diese Frage zu. Zum Glück widmet sich eine dieser Organisationen dem strategischen Denken. Also, ran ans Werk.

Häufig bedeutet Strategie, die Dinge vom Ende her zu denken. Dafür stellen wir uns einen konkreten Zeitpunkt in der Zukunft vor und gehen wie an einer Perlenschnur die einzelnen Schritte Punkt für Punkt zurück, bis wir im Jetzt angekommen sind. Diese Linie verläuft bis zu dem konkreten Bild der erwünschten Zukunft. Die einzelnen Schritte sind der Handlungsplan.

In der aktuellen Ausnahmesituation hilft das nicht. Es ist nämlich nicht klar, wie das Ende aussieht, von dem wir denken wollen. Natürlich können wir uns eine idealisierte Zukunft herbeisehnen, in der alles Unangenehme wie von Zauberhand weg ist. Jedoch werden beim Rekonstruieren der notwendigen Schritte schnell merken, dass kein Weg dahin führt. Das grassierende Virus folgt einer eigenen Arithmetik. Glücklicherweise können wir diese berechnen.

Schwieriger wird die Situation noch dadurch, dass sich die Rahmenbedingungen selbst täglich verändern. Anders als beim Brettspiel gelten für jede Runde, jeden Tag und jede Woche, neue Regeln. Welche Regeln gelten überhaupt noch?

An dieser Stelle bleibt nüchtern festzustellen: Wir wissen es nicht. Wir wissen wenig über die Gesellschaft, über die neuen Gesetze und über die neuen Dynamiken. Wir wissen es nicht. Die Logik der Ausnahmesituation speist sich aus dem schlimmsten anzunehmenden Fall. Das ist das Zukunftsbild, das es zu verhindern gilt. Wir wissen also nur, wie es *nicht* sein soll. Aber eben nicht, wie es sein soll. Wir haben kein positives Bild. Die neue Routine ist noch nicht da, die alte hingegen schon fort. Jetzt schon haben sich die Rahmenbedingungen so sehr verändert, dass wir nicht einmal wissen, wovon wir ausgehen dürfen. Das ist die Definition eines Systemausfalls, wie sie ein Blackout oder eben ein Virus leistet: Alle einzelnen Elemente sind überall zeitgleich betroffen. Damit ist klar, dass alle Elemente zeitgleich in einen neuen Aggregatzustand versetzt werden können, von Routine in Ruhe; von Ruhe in Erregung; von Erregung in Panik. Der einzige Vorteil der aktuellen Lage liegt darin, dass wir nicht die ersten sind. Wir können genau 9 Tage in die Zukunft schauen, wenn wir nach Italien blicken.

Strategisch können wir also das Ziel nicht benennen. Aus dem Ziel aber leiten sich die Mittel ab, die ich auswähle. Also können wir diese gegenwärtig auch nicht benennen. Mittel und Ziel fallen zusammen: Aktuell und in der Ausnahmesituation geht es darum, die Handlungsfähigkeit zu bewahren. Alle Ziele und alle Mittel sind daraufhin zu optimieren, weiterhin handlungsfähig zu bleiben.

Das gilt für jene, die das Ganze im Auge behalten ebenso, wie die anderen, die auf sich aufpassen müssen. Also für die Regierung ebenso, wie für Unternehmen, Familien oder Einzelpersonen. Regierungen müssen sich selbst und alle handlungsfähig halten, dafür bleibt nur das Mittel der guten Kommunikation. Nur kommunikativ erreicht man alle gleichzeitig und formt Ruhe oder Panik. Denn sie orientiert und richtet aus; entlädt alle Erregung oder lädt alle mit Sorge auf. Für die einzelnen gilt es, Planung aufzugeben und auf Sicht zu fahren. Die Gegenwart wird wichtiger, als die Planung. Das hier und jetzt zählt mehr, als die ertragreiche Zukunft.

Das verändert die strategische Methode. Sie lautet nun: Das Unsichtbare denken. Das gilt allgemein für Ausnahmefälle und passt besonders gut zur aktuellen Situation des Virus. Die Ausnahme definiert sich dadurch, dass sie alle Routine, alle Verträge und Gewohnheiten aufhebt. Den Zustand haben wir nunmehr erreicht. Es ist schwer zu sehen, welche Regel und Routine als nächstes wegfällt. Das ist unsichtbar. Ebenso unsichtbar sind die neuen Regeln, die dann gelten. Wir können sie höchstens erahnen. Aber wir können nicht planen.

Der Schwerpunkt der Strategie verschiebt sich somit sehr stark auf die eigene Position, den Standpunkt. Diesen aber erkennt man aber ungleich viel schwerer als ein potentielles Ziel. Man kann sich nur schwer selbst sehen, dafür braucht man Hilfe zur Reflexion, was ganz wörtlich Hilfen zur Spiegelung bedeutet. Der eigene Standpunkt ist tief in uns, mit uns verwachsen und aus uns heraus reichend. Er ist uns so sehr vertraut, dass er unbemerkt und selbstverständlich einfach da ist. Diese Selbstverständlichkeit aber ist eine Gefahr, da er nicht in unserem Blickfeld liegt. Er ist uns erstaunlich unvertraut und unbekannt. Wie der eigene Name gehört er zwar uns, wird aber von anderen häufiger benutzt und wahrgenommen. Um ihn zu erkennen, müssen wir diesen Standpunkt distanzieren, entfremden und aus seinem selbstverständlichen Kontext herausheben. Erst mit etwas Abstand gelingt Blick auf ihn, und somit auf uns selbst. Erst aus diesem Abstand heraus können wir das Selbstverständliche betrachten.

Der Anfang jeder Handlung liegt beim eigenen Standpunkt. Wenn schon der Blick in die Zukunft ein zuverlässiges Bild hergibt, so doch zumindest der Blick auf uns selbst. Diese gegenwärtige Bestandsaufnahme ist in der Ausnahmesituation von schmerzlicher Bedeutung: Wir sehen, was wir können und was nicht. Welche Ressourcen vorliegen und welche fehlen. Was vom Erfolg der Routine, Gewohnheit und Planungssicherheit geschuldet war. Und was der eigenen Kraft und Stärke.

Dafür helfen einige scheinbar banale Fragen: Was will ich / wollen wir? Was können wir (jetzt aus eigener Kraft leisten)? Was tun wir jetzt gerade – und wer braucht das gerade?

Es geht darum, Handlungsfähigkeit an die Stelle von Planungssicherheit zu setzen. Das kehrt die vorherige Optimierung und optimale Verzweckung meiner Ressourcen um. Ich muss diese alle bereithalten, um schnell auf die jeweils neu hereinprasselnden Veränderungen anzupassen.

Mit der Bestandsaufnahme von sich selbst wird klar, mit welchen Ressourcen man überhaupt hier und jetzt handeln kann. Was man jetzt nicht hat, wird man auch nicht mehr kriegen.

Zeit verändert sich selbst: Nicht ich werde langsamer. Sondern alle werden gleichzeitig langsamer. Die gesamte Gesellschaft kehrt in sich und kommt zum Stillstand. Es vergeht in diesem Sinne keine Zeit, da alles stille steht. Genau dieser Stillstand ist ja das Mittel der Wahl, die optimale Strategie des Virus. Verlangsamt wird es nur, wenn alles andere auch langsamer wird. Aber die Botschaft für die Einzelnen lautet: Du verlierst keine Zeit. Du musst nur zusehen, dass Du keine Ressourcen für Dinge verbrauchst, die dir Hier und Jetzt nicht helfen. Die Ressourcen dienen der Bewahrung des status quo, und das ist die Handlungsfähigkeit selbst. Der Blick orientiert sich nicht länger an der Zukunft, sondern an der Gegenwart. Das ist der Maßstab der Ausnahme. Erst wenn das sichergestellt ist, können vorsichtige Blicke in die nahe Zukunft riskiert werden. Dann nämlich kann ich prüfen, wie viele Tage und Wochen ich in der Lage bin, beim aktuellen Ressourcenverbrauch meine eigene Handlungsfähigkeit zu bewahren.

Handlungsfähigkeit zu bewahren bedeutet, jede Verausgabung zu vermeiden. Jede unnötige Anstrengung herunterzufahren und mit der eigenen Energie hauszuhalten. Dafür ist die Introspektion zwingend, was ich überhaupt an Ressourcen vorrätig habe.

Die Strategie ist nicht deduktiv von einer erwünschten Zukunft her. Sie ist induktiv, von meinem aktuellen Standpunkt, Ressourcen und Möglichkeiten her. Nicht der Charakter der Planung dominiert, sondern der Charakter des Pioniers, der jeden Schritt aufs Neue prüft und in das Unbekannte guckt. Während das Unbekannte zurück-guckt.

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